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移動互聯網背景下 電信運營商創新產品應對策略

時間: 2014-07-29 22:17 來源: 郵電設計技術

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0 前言 顧名思義,移動互聯網是指以移動網絡作為接入網絡的互聯網及其服務。從技術層面定義,指以寬帶 IP 為技術核心,可同時提供語音、數據、多媒體等業務服務的開放式基礎電信網絡。從用戶層面定義,是指用戶使用手機、Pad、上網本、筆記本、車載終端等移動終端,通過電信運營商移動網絡或Wi-Fi熱點獲取移動通信網絡服務和互聯網服務。 移動互聯網將移動通信和互聯網這兩個發展最快、創新最活躍的領域連接在了一起,從而開辟了信息通信業發展的新時代。按照相關預測,全球移動數據流量將在2010—2015年間增長26倍,保持92%的年復合增長率,2015年達到75 EB;截至2010年底,全球移動移動互聯網用戶數達到8.78億,2010 年全球移動互聯網業務收入達到748 億美元。截至2011年6月底,中國移動互聯網用戶數達 3.3 億。 移動互聯網的蓬勃發展促進了移動通信與互聯網兩大產業的融合,由此對整個電信產業體系帶來了深遠的影響。本文即是結合移動互聯網產品的特點分析移動互聯網對電信運營商的沖擊,進而根據中國聯通傳統項目管理的現狀提出移動互聯網背景下創新產品投資價值評估體系及管理體制。 1 移動互聯網業務對電信運營商的沖擊 1.1 基本特征 隨著3G網絡帶寬的提升和智能終端的普及,進一步加速互聯網應用向移動互聯網遷移。電信運營商業務與互聯網業務結合更緊密,同時促使移動互聯網產業向跨產業整合和跨平臺商業模式轉型。從業務表現形式上看,移動互聯網業務包括手機廣告、手機搜索、手機門戶、移動電子商務、移動即時通信、移動支付、手機游戲、移動社交網絡(SNS)等。移動互聯網業務將互聯網豐富的內容與移動通信的便利性結合起來,是通信技術和互聯網技術發展到一定階段的產物,具體表現出以下特征。 a) 內容為王。 b) 終端技術發展使用戶體驗不斷提升,即時性、互動性、娛樂性、便利性增強;通過客戶端使用戶習慣、位置信息、賬戶與支付信息等應用信息整合。 c ) 碎片化應用場景。如實時性較強需求(如股票)、應急性需求 (如導航)、無聊性需求(如閱讀新聞等)、無縫性需求(即需要在傳統互聯網上延續的行為不中斷,如微博、即時通信、網絡游戲等)。 1.2 對電信運營商帶來的巨大沖擊 移動互聯網業務的發展,對電信運營商帶來了巨大沖擊,具體表現在以下幾個方面。 1.2.1 運營商從粗放式發展階段走向智能管道階段 在移動互聯網中,各類業務和服務完全構建在互聯網之上,可以脫離運營商從而獨立完成,根本不需要運營商來配合,從而形成OTT(over the top)模式。例如在典型的應用商店業務中,用戶通過移動應用程序商店即可獲得各種應用和服務,這些獨立于網絡的應用程序只需通過移動網絡接入互聯網即可為用戶提供各種便捷的移動互聯網應用,而VoIP、短信聊天等業務在移動互聯網上的普及也逐漸威脅到運營商的傳統語音及短信業務。電信運營商已經無法全面控制增值服務轉向移動互聯網,而基礎電信業務也在不斷被移動互聯網業務蠶食,運營商管道化趨勢已非常明顯。 與此同時,運營商在移動互聯網產業中的商業模式面臨挑戰,傳統的前向收費模式在互聯網業務中無法復制;用戶不斷上升的數據需求與運營商獲得的管道接入費增長不成比例,迫使運營商重新思考如何在作為移動互聯網管道的情況下創造更多價值;運營商對移動數據業務正在從粗放式發展階段走向智能管道階段,以實現單用戶帶寬和收益最大化。 1.2.2 運營商被迫轉向開放式運營 隨著OTT模式的興起,運營商曾經起絕對主導作用的移動通信業務及移動增值業務的“圍墻花園”逐漸坍塌,取而代之的是以終端廠商、應用提供商為產業鏈核心、將運營商排除在外的新型“圍墻花園”。 在移動互聯網新業務模式的沖擊下,迫使運營商思考和建設適應新商業模式的、合作共贏的業務生態環境。在技術上,需要找出現有業務平臺層有待完善的地方,探討業務平臺層更合理的架構模式和發展路線,以適應新業務生態環境的建設;在業務形態上,需要在新的產業鏈中探索合適的業務模式。例如逐步走向開放模式,開放網絡能力和終端能力,嘗試以自身的網絡資源和能力為依托,吸引開發者,形成以網絡為平臺的開放創新體系。 1.2.3 運營商與非傳統電信行業之間的競合加劇 隨著技術演進,移動互聯網的價值鏈不斷演變發展,并進一步朝著細分市場、差異化競爭和個性化服務的方向發展。應用提供商、內容服務提供商、軟件服務提供商等分割了原本運營商壟斷的價值鏈系統。而終端廠商和信息服務提供商,也早已開始進軍移動互聯網,并已經形成一定規模。這些非傳統電信行業的競爭者對運營商的傳統核心地位形成有力挑戰。 移動互聯網引發產業鏈格局的變化,產業鏈各方爭相擔當核心角色,未來移動互聯網將會呈現運營商、終端廠商和應用/信息服務提供商競合的格局。產業鏈中的各種角色紛紛向產業鏈的兩端延伸,角色界限變得模糊,各企業均試圖通過采取“服務+終端”的模式成為整個產業鏈的主導者,在未來的發展中占據有利地位。 2 移動互聯網業務形態及評估方法分析 2.1 移動互聯網業務形態 移動互聯網自推出以來,在商務運營上充分延續了互聯網的模式,面向用戶免費的理念迅速得到了推廣。這種前向免費的運營模式在運營初期給互聯網業務的運營帶來了很大的困難,但經過多年的沉淀與創新,移動互聯網企業形成了其獨具特色的收費模式。移動互聯網業務形態千差萬別,但其具體的商務模式大致可以歸結為以下3種。 2.1.1 媒體 提供免費內容,收集購買意愿,通過出售廣告、提供受眾可能會感興趣的產品或服務的銷售線索,或者追加銷售訂閱服務或數字商品從而獲利。類似的業務如搜索、游戲、社交網絡、新媒體、免費視頻和音頻等。 這類商務模式也就是典型的廣告模式,互聯網企業提供內容和平臺,給用戶提供咨詢和服務,帶來流量,廣告主根據流量投放廣告,支付廣告費,獲取產品或服務銷售收入。如Google、百度搜索引擎公司,sohu、sina等門戶網站和facebook等社交網站。 2.1.2 付費服務 提供付費服務,按照一定比例收取傭金的業務形態。大多數移動互聯網企業在初期都采取了“免費增值”策略,即免費提供一些基本內容或服務,希望能將一小部分免費用戶轉化為付費用戶。 這類業務包括目前比較流行的增值服務模式,互聯網企業在其用戶業務的基礎上提供增值服務,用戶獲取該服務,并為其付費,互聯網企業獲取增值業務收益。典型的案例有騰訊的QQ會員、QQ秀、游戲網站會員、道具等。 2.1.3 實物商務 實物商務是指銷售的是實物,可通過快遞公司發送的產品,或者是可以在現實世界中購買商品和服務的優惠券。 這種模式包括目前眾多的電子商務模式,其中互聯網企業提供交易平臺,商家提供商品,獲得銷售收入,同時支付手續費,用戶獲取商品,支付貨款,互聯網企業獲取手續費等收入。典型案例有阿里巴巴、淘寶、卓越網、當當網等。 2.2 移動互聯網業務價值因素 移動互聯網企業商業模式的本質為依靠用戶數量和提供服務獲取價值,其中用戶數量與服務互為關聯,服務對用戶的不可替代性越大,帶來的價值越大。移動互聯網企業在創業初期,往往不關注真正盈利情況,更關注其用戶規模、用戶流量、用戶黏性(提供服務的不可替代性);只有有了用戶規模,才可能產生廣告價值或專業服務價值。 互聯網業務/移動互聯網業務價值考核的要點包括注冊用戶數、活躍用戶數、用戶訪問量(PV值)、用戶獨立IP數、用戶停留時間、回訪率、支付率,其業務考核的宗旨是考核用戶數和用戶業務使用量。 2.2.1 搜索業務 作為搜索業務,需要盡可能廣泛地接觸尋找產品和服務的消費者。可以生成的查詢越多,搜索服務的不可替代性就越強,用戶就越可能點擊你的付費鏈接。這類業務的主要指標是每月獨立訪問量、每月查詢量、點擊付費鏈接的用戶百分率和每次點擊收入。 這些指標是相互依賴的,例如每月獨立訪問量主要取決于每次點擊的平均收入。按照3%的搜索者會點擊付費鏈接,而平均每次點擊收入是0.1元,那么每月需要有大約3.5億個獨立訪問量,才能獲得100萬元左右的月收入。因此對搜索業務來說,運營者在業務設計中必須結合傳統搜索元素與新型服務,提供更準確的產品推薦,以換取更高的轉換率和每次點擊收入。 2.2.2 社交網絡 社交網絡公司圍繞分享體驗和共同興趣創建內容,通常可以從廣告和贊助商那里獲得收入,也能從付費服務中盈利。這類業務關注的是有多少獨立用戶,展示了多少廣告印象,可以出售多少廣告瀏覽次數,以及廣告主支付的平均費率。為了彌補通常較低的每千次印象費用(CPM),這些公司需要有數百萬用戶和較高的重復購買率。 2.3 移動互聯網業務價值評估 互聯網業務/移動互聯網業務的價值評估是一個較大的難題,往往業務初期收入少,甚至進入高速發展期還沒有營收,如Facebook、Twitter、微博等熱門互聯網業務雖然用戶使用廣,業務量大,但仍然收入較少甚至沒有收入。互聯網界為了對其業務進行評估和考核,有著一套業務價值評估體系。 按照美國學者伊查克·愛迪思的理論,企業生命周期一般劃分為導入期、成長期、成熟期及衰退期4個階段。處于不同生命周期階段的企業具有不同的特征,評估其價值的模型也相應有差異。參照以上理論,移動互聯網業務的周期也可以按照以上階段進行劃分,其中對于處于成長期、成熟期及衰退期的業務,由于其已存在市場規模、EBIT、EBITDA等歷史數據,可以按照相對估值法或絕對估值法(折現方法)等進行價值估算,本文不再贅述。 互聯網經濟屬于典型的注意力經濟及規模經濟。在所謂注意力經濟形態中,最稀缺的資源不是信息本身,也非傳統的貨幣資本,而是相對于無限信息供給而言的有限需求,即只有獲得注意力的信息才具有價值。所謂規模經濟,其基本依據為麥特卡夫定律,即“互聯網的價值等于網絡用戶數的平方”,互聯網總的交易機會正比于互聯網用戶數的平方;每一位新用戶將會給其他互聯網用戶帶來額外價值。 對于處于導入期的移動互聯網業務及企業,其基本特點是需要資金投入大,只有支出而沒有任何收入,處于虧損階段,并需要通過提供免費信息服務及各類優惠條件以吸引用戶(注意力)搶占市場份額。此時,市場的估值可以輔助采用DEVA估值法,其基本理論仍然是規模經濟理論,即E=MCC,其中E為項目的經濟價值,M為單體投入的初始資本,CC為客戶價值增長的平方值。 舉例1:移動互聯網門戶業務,當只有一個客戶時,他的價值基本為零;當增加為二個客戶后,附加價值出現,其估值為4(為客戶數量2的平方)。 舉例2:某業務的實際客戶市場價值為每人0.1元,1億客戶就是1 000萬元市值,估值為100億元(1 000萬的平方)。 需要注意的是,DEVA估值法立足于互聯網行業的獨有特征:只有第一,沒有第二,即注意力經濟才是互聯網業務/移動互聯網業務的精髓。 對移動互聯網業務價值進行實際評估時,需要結合業務在具體生命周期中所處的階段,結合傳統價值評估和互聯網方式評估等多種方法,并互相參照,最終得出適當的業務估算價值。 3 項目管理現狀 固定資產投資項目在具體分類上包括工程建設類項目和購置類項目兩大類。工程建設類項目主要管理環節包括項目計劃、項目立項、項目可行性研究、項目設計、項目采購、項目實施與驗收、項目決算與轉固、項目后評價等;購置類項目主要管理環節包括項目計劃、項目購置審批、項目采購、固定資產交資、項目后評價等。 對于創新類項目,除以上常規管理流程外,還包括從需求確認、試點到試商用的針對性要求。 對于傳統電信建設項目來說,圖1所示管理流程和措施是行之有效的,極大地保證了項目的全過程、規范化、標準化、透明化管理,為保證項目管理質量和效率,提升項目管理水平,最終為保證運營商基礎網絡的大規模建設奠定了基礎。

移動互聯網背景下 電信運營商創新產品應對策略

然而隨著移動互聯網的出現與發展,現有項目管理方式越來越不適應創新業務發展需要,主要體現在以下幾個方面。 a) 創新決策。過度依賴領導決策,目前創新項目60%~80%來源于領導決策,審核流程較長;基層員工創新參與度較低。 b) 產品設計與開發。大多數情況下為運營商研發隊伍閉門造車,較少和用戶進行直接溝通;在移動互聯網領域“用戶體驗為王”原則下,迫切需要產品設計研發與用戶直接溝通,聽取用戶意見,對產品進行持續的優化。 c) 商務模式需要創新。現有運營商項目大多立足于前向收費、嚴格按照投資、收益比評估項目可行性。按照移動互聯網的業務形態,需要堅持用戶需求優先、卓越服務、提升用戶滿意度的原則;并適時探索后向收費、有償資源置換等多種商務模式。 d) 建設程序復雜,推出周期較長。運營商現有新產品研發按照電信業務試運營,試商用和商用流程繁瑣,耗時長;其采購與招標流程也是為大規模采購設計的,流程復雜;在移動互聯網服務領域,提倡的是“永遠的BETA”、隨時更新和升級服務,運營商現有產品建設模式需要優化。 e) 開發方式。在項目具體操作上,運營商一般采用集成商承建方式,自己缺乏規模化開發團隊;而成功的移動互聯網產品屬于快速響應、快速開發、快速變化的體系,部分產品平均每2天就有新的功能出現;另一方面,有些移動互聯網廠商通常不會從源頭研發產品,而是通過購買成熟產品或參股方式得到產品,再基于自身優勢優化產品;也出現過產品上線后失敗的案例,但內部鼓勵創新的措施,值得借鑒。 4 針對移動互聯網創新產品的應對策略 創新是運營商發展的源動力。對產品創新來說,創新活動包括業務創新和發展戰略創新兩大類。為適應移動互聯網業務發展,需要加快戰略轉型和業務創新,實現從傳統運營商到互聯網服務商的轉變。 4.1盡快形成對移動互聯網產品的投資價值評估體系 按照波特競爭戰略理論,企業競爭戰略包括“成本領先”和“標歧立異”兩大基本類別。其中成本領先對應規模經濟;標歧立異大致對應范圍經濟。目前電信運營商的轉型主要是圍繞這兩大原動力轉型,然而單純的成本領先與差異化,都已不適應移動互聯網的實際;需要走兼顧成本和差異化的中間路線。隨著移動互聯網業務的興起,必須盡快形成兼顧成本、傳統收益與差異化、適合自己的移動互聯網項目投資價值評估體系。 傳統電信業務的商業模式是向用戶提供電信服務產品,向用戶前向收費的模式,包括從最初的語音業務到短信業務,以及移動夢網、聯通在信等增值業務體系,均是運營商提供網絡、平臺、內容服務(SP/CP模式將內容服務進行了拓展)。同時在業務的不斷發展中,用戶的范疇也得到了擴展,用戶包括集團客戶等,但其模式都是向用戶提供服務,用戶付費。傳統電信業務由于其門檻高、黏性強,其商業模式非常穩定。但隨著資費降級、客戶需求驅動等,電信行業為了拓展發展空間,不斷向其他模式進行擴展,如116114業務,其模式拓展為向用戶提供咨詢,運營商收取企業的推廣或廣告費。但這類業務不是運營商的主流。 移動互聯網項目投資價值可以從以下幾個方面進行考慮。 4.1.1 傳統電信業務增值評估 在進行移動互聯網產品研發時,首先要立足于原有業務形態,立足于現有資源,順應技術需求的發展和應用需求的驅動,從而獲取以前向收費為主的各種傳統收益。這類傳統收益又分為兩大類。 a) 直接收益。包括通過移動互聯網產品,使傳統的語音、彩信、短信、定位銷量增加,以及流量價值提升,最終帶來收益增長。 b) 間接收益。包括通過開展差異化移動互聯網服務,提升用戶的黏性,提升用戶的轉網難度,最終帶來收益提升。 對于傳統電信業務增值的評估,可以采取財務內部收益率、靜態投資回收期和財務凈現值等指標反映項目獲利能力。 4.1.2 商務模式創新增值評估 針對移動互聯網項目,可以開展借鑒互聯網業務中的媒體、付費服務、實物商務等模式進行商務模式創新,例如通過資源置換或資源加載廣告獲得收益、通過向開發者或中小企業出售或代售資源收取傭金等。這類商務模式創新帶來的增值也是需要在移動互聯網項目投資評估中進行考慮的。 4.1.3 移動互聯網模式價值評估 對于一些移動互聯網特質比較明顯的項目,需要按照移動互聯網的運營規律評估其價值。其中主要是用戶的價值,具體需要根據項目特點,結合用戶數、用戶訪問量對項目未來的業內影響率、內容豐富度等,參考目前資本市場對互聯網業務的價值評價方法,最終實現項目的互聯網價值評估,包括用戶數量估值、廣告價值估值等。 4.2 盡快形成研發、建設、運營為一體的管理體制 目前,創新項目的研發、建設、運營機構分散。為抓住移動互聯網帶來的發展機遇,適應移動互聯網快速響應、快速上線的特點,必須全面理解市場結構與產業組織的變化,改革現有分散的、條塊化的管理模式,整合資源,盡快形成研發、建設、運營為一體的人員管理機制,打造具有特色的一體化移動互聯網產品運營體系,提高運營效率和核心競爭能力,實現戰略轉型。 4.3 創建鼓勵創新的氛圍和機制 在業務創新上,為鼓勵創新,培育在移動互聯網領域新的業務增長點,可在全公司范圍內進行內部創新項目招募,通過評估確認的項目及團隊可通過免費提供孵化基地、資金支持等多種方式進行資助,儲備公司長久發展的創新能力,對形成項目的風險投資模式推出鼓勵移動互聯網創新項目的創新基金。 4.3.1 項目特征 a) 項目方向符合總體產品發展戰略方向,即聚焦在移動互聯網等創新領域。 b) 項目具有清晰的產品形態,包括主要目標客戶群、產品主要功能等,鼓勵提供產品原型。 c) 項目具有實證性的商業模型,具有較為明晰的商業模式或盈利模式。 d) 項目本身無知識產權糾紛、無危害國家、污染環境等不良后續問題。 e) 項目短期內具備可進行市場化的條件。 f) 有嚴格的內部運行規則,較完善的運營思路。 g) 注重管理團隊素質,項目成員對移動互聯網領域創業有充足的激情和愿望。 4.3.2 項目來源 面向全國聯通系統,向員工征集項目計劃書;各省創新產品主管部門評估本省項目后,推薦至總部創新產品主管部門評審;經總部創新產品主管部門評審通過的項目,報公司領導決策是否啟動,暫不啟動的項目進入項目庫備選。 4.3.3 創新項目審核流程 a) 管理機構設置。設置移動互聯網創新基金主管部門,負責審議和發布移動互聯網創新基金年度支持重點和工作指南,審議創新基金運作的重大事項,批準創新基金的年度工作計劃,向公司領導提交年度執行情況報告等。 b) 項目搜集階段。由創新產品主管部門建立候選項目庫,項目來源為來自全系統任一單位的創新項目申請書。 c) 項目初步篩選。由創新產品主管部門項目經理根據項目申請書對項目的整體環境、項目目標、市場預測、投資規模、項目組成員配置、收益預測、時間進度計劃、項目風險分析等進行初步分析,形成建議。 d) 項目調查階段。由創新產品主管部門委派項目經理履行盡職調查職責,實地走訪調研項目申請書涉及的事項,形成項目調查報告。 e) 項目再篩選階段。由創新產品主管部門根據項目調查報告分析篩選,將推選的項目上報創新產品主管部門專題辦公會討論決策。 f) 項目評估階段。對選中的項目引入公司市場部、銷售部、計劃部等部門專家進行論證評估,形成項目評估報告。 4.3.4 項目實施階段劃分 a) 創意篩選階段。根據項目的成熟度不同,可直接進入一次孵化或者二次孵化階段。 b) 一次孵化階段。為期3~6 個月,項目進入孵化基地,實現創意的產品化和試商用。孵化基地為項目無償提供辦公、網絡等環境,并為項目團隊提供啟動資金。 c) 二次孵化階段。實行公司化運作,組建公司可采用多種方式,包括成立全資子公司、創業團隊原單位與股份公司組建合資公司等。 d) 市場化運作階段。引入外部資金進行IPO,可以對團隊成員進行股權激勵,團隊成員脫離原單位編制。與集團公司進行市場化結算。 4.3.5 資金來源 移動互聯網創新項目的創新基金納入集團公司年度預算,每年由創新產品主管部門進行申報,由公司預算管理部門審核審批。對評估認為發展潛力大的優秀項目按項目建議書給與全額資金支持,對于試驗性項目給與50萬元以下的資金支持。 5 結束語 對于中國聯通以及其他電信運營企業來說,移動互聯網的發展既是對以往成功運營策略的沖擊和挑戰,也是決定未來前途的戰略機遇。因此不但要實現思想上的轉型,而且要進行從內部組織機構、商業模式到企業發展戰略的轉型,只有這樣才能打破在移動互聯網時代將被邊緣化的命運。 參考文獻: [1] 工業與信息化部電信研究院. 移動互聯網白皮書(2011)[EB/OL]. [2012-03-02]. http://doc.mbalib.com/view/bc7f9a14e6e6c6ae55f681 60fd7a62c0.html. [2] 工業與信息化部電信研究院通信住處研究所. 2010—2011年全球移動互聯網發展研究報告[R]. 工業與信息化部電信研究院,2011. [3] 中國聯通固定資產投資項目管理辦法(V1.0試行)[R]. 中國聯通,2011. [4] VC投資有限公司項目投資管理暫行辦法[EB/OL]. [2012-03-02]. http://doc.mbalib.com/view/e5ebb68b6165f40809b5326bc1892b3e.html. [5] 互聯網公司盈利模式以及操作運營的方法[EB/OL]. [2012-03-02]. http://wenku.baidu.com/view/fb3dd81fa8114431b90d d832.html.
(責任編輯:6g下載網)

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