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內外兼修 和諧共贏—國外運營商4G商用初期遇到的困難和解決方法借鑒

時間: 2014-08-18 14:49 來源: 電信研究院

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2013年底,國內三家運營商同時獲得了TD-LTE牌照,4G正式商用的一只靴子如期落地。繼中國移動推出4G手機業務、中國電信推出4G上網卡業務后,今年3月中國聯通的4G手機業務也將正式商用,國內三家運營商在4G領域的競爭將全面展開。在憧憬更多市場機會和收入回報的同時,運營商也面臨著來自外部競爭和內部管理的諸多困難。所謂他山之石,可以攻玉,國外運營商4G商用初期的經驗做法值得借鑒。

困難主要來自兩種壓力、兩項協同

回顧美、歐、日、韓等國家4G發展的歷程可以發現,運營商在4G商用初期面臨的困難普遍來自兩種壓力、兩項協同,即競爭壓力、資金成本壓力、多網運營協同和終端產業鏈協同四個方面。盡管這些困難并非4G運營初期所獨有,但因為市場競爭更加多元,投資和營銷成本規模更大,2G、3G、4G并存,終端和產業鏈組織更加復雜,所以這些困難比以往更難應對。

先導運營商的主要解決辦法一、通過差異化網絡部署和產品策略獲取競爭優勢。

4G商用初期,運營商為了保持領先或扭轉劣勢,都對4G市場投入了極大的熱情和精力,運營商在多方博弈中面臨的競爭環境也更加復雜。在運營LTE網絡之前,Verizon的3G網絡面臨巨大的擴容壓力,在市場中處于不利地位。為了淡化客戶對3G的負面感知,保持在移動市場的領先地位,Verizon采用了激進的運營戰略,2年時間就快速實現了LTE網絡對全美2.6億人口、480多個城市、和90%區域的覆蓋。在網絡建設高速推進的同時,Verizon還通過采用不區分數據包網絡屬性的滲透定價策略、推出“同等資費、雙倍流量”的4G促銷政策和不再發布新的3G智能機等一系列舉措,有效促進了用戶迅速向4G網絡遷移。快速激進的網絡部署和用戶遷移策略使Verizon成功扭轉了3G運營中的不利地位,市場份額穩中有升,持續保持領先。與Verizon的激進策略類似,韓國運營商LG U+通過4G網絡的快速部署和多種4G產品應用的大力推廣滲透,短期內移動市場份額就超過了KT,成為韓國第二大移動運營商。LG U+ 2011年7月開始建設LTE網絡,僅8個多月就實現了韓國全境覆蓋,而韓國最大的移動運營商SKT的4G網絡在2012年1月僅覆蓋了韓國不足70%的人口。利用LTE網絡的優勢,LG U+還大力推進4G特色產品的滲透應用,典型業務主要包括U+HDTV、U+HD Music、U+Navi LTE(3D地圖導航)、云游戲、云存儲等。成功的網絡部署策略和產品滲透策略使LG U+迅速提升了市場份額,4G用戶占比達到61%,在韓國所有運營商中占比最高。

二、多種手段開源節流緩解資金鏈緊張。

4G網絡建設需要巨額資金,擴大4G用戶規模也需要大量的營銷費用。因此4G商用初期運營商普遍面臨著較大的資金壓力,不得不開源節流,賣業務、改政策、復用資源。去年,AT&T以20億美金的價格出售公司在康涅狄格州的固網業務。銷售收入的一部分將被用來進行名為Project Velocity IP的業務轉型升級計劃,讓4G網絡覆蓋到美國仍在使用有線服務的21個州的3億用戶。以歐美地區為代表的許多運營商2012年開始迫于營銷成本帶來的巨大壓力紛紛對終端補貼政策進行調整。T-Mobile多次調整經典套餐和價值套餐數據流量包的資費,拉大兩者的價差,以驅動用戶放棄終端補貼使用價值套餐。西班牙電信從2012年3月開始停止為新用戶提供智能手機補貼。沃達豐迅速跟進,也停止了以補貼價向新用戶銷售智能手機,代之以2年或1年的終端租賃計劃。Verizon和軟銀都采用了共享網絡基站和基帶資源的方式節省網建成本。軟銀在站址選取方面,利用了PHS網絡的站址,通過TD-LTE與PHS共天饋系統實現共站址。軟銀還針對日本光纖資源豐富的特點,采用了集中放置基站控制器的辦法,實現了基帶資源的共享。Verizon基于“FDD-LTE與CDMA2000的2/3G網絡融合帶來的問題多于利益”的考慮, 新建的LTE網絡與2G/3G網絡基本獨立,但仍采取了共享基站站址、部分基站端共享天線而不共享核心網的方式,節約建設成本。

三、充分利用已有網絡資源協同部署。

AT&T和NTT docomo均采用了3G/4G混合網絡模式,既充分利用了3G網絡的能力,又為爭取客戶感知平滑過渡到真正的LTE網絡爭取了時間。在競爭對手Verizon主打LTE覆蓋優勢牌的情況下,AT&T憑借優質的LTE與HSPA+的混合網絡,向用戶強調“高速而連續的服務體驗”。即使離開了LTE網絡覆蓋的區域,用戶依然可以通過AT&T優質的3G網絡獲得高速的網絡體驗。AT&T的投資計劃還綜合考慮了有線和無線網絡的發展和協同,促進了創新業務轉型和新業務領域的拓展,包括“數字生活”家庭安全和自動化服務、家庭市場室內移動解決方案以及聯網汽車等行業應用。與AT&T被迫跟隨發展LTE不同,NTT docomo為保持市場領先地位主動出擊,率先于2010年底推出LTE業務,網絡覆蓋東京、名古屋和大阪三大主要城市。NTT docomo的網絡建設分步而有序:2012年覆蓋40%日本人口,并關閉2G網絡;2014年和2015年分別覆蓋70%和98&的日本人口;2016年推出LTE-A。通過加強中高速數據業務分流引導,充分利用3G網絡承載部分話音業務和移動數據業務,NTT docomo進一步提升了網絡之間的流量協同承載能力,在較長的LTE建網周期中仍然給客戶帶來了良好的網絡體驗。

四、厚積薄發,打造堅強可靠的產業鏈共贏環境。

Verizon為了更好地運營4G網絡,在上下游的研發創新、資本支持、孵化器建設等方面積極投入,為4G發展建立了良好的生態圈。在LTE網絡商用半年后,Verizon在波士頓和舊金山成立了LTE創新中心和應用創新中心,向開發LTE產品和應用的第三方公司提供技術、人員、商用化以及資本支持。在開發環境方面,初創企業可以使用Verizon的多廠家LTE測試設備和專用的“孵化器”工作空間,用于業務應用研發、驗證和優化;資金方面,Verizon聯合愛立信及國際知名的風險投資公司發起成立了4G風險企業論壇,募集資金13億美元,支持孵化器中的初創企業。目前已經有近百家系統、芯片、終端、業務和應用廠家加入Verizon的合作伙伴計劃,共同做大做強LTE的生態系統。通過這樣多層次,全方位的合作以及技術、設備、人員、管理和資金的支持,Verizon打造的LTE-FDD業務和應用的生態系統取得了一定的規模,研究成果包括消費者、零售、健康醫療、企業、公用事業、公共安全、汽車等七大行業近八十種設備和應用。NTT docomo 吸取在 3G 時代教訓,與終端廠商保持同步,大力發展智能手機和其他終端設備,并引入了安卓系統并進行了UI深度定制,以增強對終端的掌控力和與競爭對手的差異化競爭能力。NTT docomo在4G時代繼續3G時代的應用生態圈建設,各種餐飲、娛樂、購物、金融/支付等多領域的聯盟商家群體豐富且合作穩固。公司財報顯示在金融/支付、購物和優惠券等O2O商業服務、媒體服務等領域NTT docomo均有千億日元的良好收益。

對國內發展4G的啟示

從國外運營商的4G發展經驗看,無論是克服外部競爭壓力、協調產業鏈合作共贏,還是緩解內部資金鏈緊張、有效協同多個網絡,都需要結合自身條件客觀定位,在互相博弈的市場競爭環境中揚長避短,追求公司核心實力的內外兼修,追求與合作伙伴的和諧共贏。

一、準確定位,突出優勢贏口碑。

無論是Verizon、LG U+的以快打慢迅速擴張,還是AT&T、NTT docomo的穩中求勝,運營商都是根據自身條件、競爭環境、發展目標等多方面因素準確定位,選擇了最適合自己的發展路徑。國內運營商在制定發展戰略時不能簡單地對號入座,既要充分考慮企業的優勢短板,也要充分考慮市場競爭的因素變化,準確定位,突出自身優勢贏得市場。

二、精打細算,開源節流跑長跑。

4G發牌商用僅僅是新一輪競爭的開始,后面還有LTE-A,還有5G,運營商面對的是馬拉松式的長跑競爭,打的是持久戰。所以無論是網絡建設,還是營銷策略,都需要精打細算,不能粗放地管理,要把有限的資源放到最需要的地方,爭取更大的利益。

三、厚積薄發,借力產業鏈求共贏。

4G到來,運營商的管道特征、平臺特征更加凸顯,產業鏈也變成了產業圈,上下游組織更加龐大豐富。運營商在4G運營中的成功不僅僅取決于自身的實力,還需要產業鏈有效地協同,如終端設備的同步發展、業務應用的開發推廣、內容生產的多方合作等等。在更加強調客戶體驗的4G時代,運營商需要花費更多的精力謀求產業鏈的協同發展,厚積薄發,創造持續競爭優勢。

個人簡介:

任淼,就職于工信部電信研究院規劃所用戶與服務研究部,主要從事服務體系構建、客戶體驗與感知提升、服務測評、服務監督管理、客戶投申訴管理等方面研究。

(責任編輯:6g下載網)
標簽:運營商 4G

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